מה באמת חשוב לבדוק לפני שממנים מנהל?

ברוב הארגונים, ההחלטה למנות מנהל נשענת על שלושה דברים: קורות חיים, ריאיון והמלצות.

לא פעם מצטרף אליהם עוד שיקול, שלא תמיד נאמר בקול: "הוא הכי טוב אצלנו." העובדת הוותיקה שכולם סומכים עליה, איש המקצוע המבריק, מי שתמיד עונה לטלפון. נראה טבעי לקדם דווקא אותם. לפעמים זה עובד מצוין. ולפעמים, אחרי כמה חודשים, מתחילים לראות סדקים.

## מה ארגונים בודקים, ומה הם מפספסים

קורות החיים מספרים מה אדם עשה. ההמלצות מספרות איך אחרים חוו אותו. הריאיון מראה איך הוא מציג את עצמו מול אנשים, בשעה מסודרת, כשהוא מוכן מראש. מה שכל אלה בדרך כלל לא מראים הוא איך האדם יפעל בתוך התפקיד עצמו: כשיש שלושה משברים באותו בוקר, כשאיש צוות ותיק מתנגד להחלטה, כשצריך לוותר על משהו חשוב כדי להציל משהו חשוב יותר, או כשאין תשובה ברורה וצריך להחליט בכל זאת. הריאיון בודק בעיקר את היכולת לדבר על ניהול. התפקיד דורש לנהל.

## כשהמינוי לא מתאים

מינוי לא מתאים לא תמיד נראה ככישלון דרמטי. לרוב הוא נראה כמו שחיקה איטית.

• חוסר תיאום: כל אחד בצוות עובד בכיוון קצת אחר, ואף אחד לא מחבר בין החלקים.
• ניהול ריכוזי: המנהל עושה הכול בעצמו, מתקשה להאציל סמכויות, וכל החלטה קטנה מחכה לו.
• היעדר מטרה משותפת: הצוות לא יודע לאן הולכים, ולכן גם לא מבין למה הוא עושה את מה שהוא עושה.
• עזיבות ושחיקה של אנשי צוות טובים, שמרגישים שאין להם מקום לצמוח. המחיר לא נעצר בצוות. במערכות טיפול, שיקום ורווחה, מי שמשלם אותו בסוף הם מקבלי השירות: האנשים שהמסגרת קיימת בשבילם. וגם המנהל עצמו משלם: מי שהיה איש מקצוע מצליח ומוערך מוצא את עצמו בתפקיד שבו הוא מרגיש לא מספיק טוב.

## איש מקצוע מצוין לא תמיד יהיה מנהל מצוין

איש מקצוע טוב מצטיין בעבודה שלו. מנהל טוב צריך לדעת לראות את התמונה הכוללת, לתכלל ולשלב בין הרבה חלקים שונים: אנשים, תקציבים, נהלים, משפחות, גורמים מבחוץ, ורגעים של משבר. אלה כישורים אחרים. לפעמים הם מגיעים יחד, ולפעמים ממש לא. ודווקא התכונות שהפכו מישהו לאיש מקצוע מעולה, כמו מעורבות אישית עמוקה, דיוק, והרצון לעשות כל דבר הכי טוב שאפשר, עלולות להפוך בתפקיד ניהולי לקושי לשחרר ולסמוך על אחרים.

## ארבע יכולות שכדאי לחפש

מניסיוני בניהול מסגרות שיקום ובעבודה עם צוותים, אלה היכולות שהכי משפיעות על הצלחה בתפקיד ניהולי במערכות טיפול:

ראייה רחבה ויכולת לתכלל. מנהל שרואה איך החלקים משפיעים זה על זה, ולא רק את מה שמונח מולו באותו רגע. מי שיודע לשאול "מה עוד יושפע מההחלטה הזו?" מקבלי השירות בעדיפות ראשונה. בתוך לחצים של תקציב, כוח אדם ודרישות מלמעלה, קל לשכוח בשביל מי כל זה קיים. מנהל טוב חוזר לשאלה הזו שוב ושוב, ומקבל החלטות מתוכה. התחשבות בכלל הגורמים. הצוות, המשפחות, ההנהלה, השותפים מבחוץ. לא לרצות את כולם, אלא לראות את כולם, ולדעת לאזן בין צרכים שלא תמיד מסתדרים זה עם זה. האצלה ובניית מטרה משותפת. היכולת לסמוך על אנשים, לתת להם אחריות אמיתית, ולחבר אותם לכיוון אחד. מנהל שעושה הכול לבד יכול להחזיק מעמד זמן מה. צוות שמבין לאן הולכים יכול להחזיק את המסגרת לאורך שנים.

## איך מזהים את זה מראש

אין כלי שחוזה בוודאות איך מנהל יצליח. אבל אפשר להפחית את הסיכון, ולקבל תמונה מלאה יותר מזו שנותן ריאיון רגיל. לשאול על מה שקרה, לא על מה שהיה קורה. במקום "איך היית מתמודד עם קונפליקט בצוות?", לבקש: "ספר על קונפליקט אמיתי שהיית בו. מה עשית? מה היית עושה היום אחרת?" תשובות על מצבים אמיתיים מגלות הרבה יותר מתשובות היפותטיות. לתת לראות את התפקיד בפעולה. תרגיל מקרה שנבנה ממצבים אמיתיים בתפקיד, למשל בוקר עמוס עם כמה בעיות במקביל, מראה איך המועמד מתעדף, מה הוא לוקח על עצמו ומה הוא מעביר לאחרים. להקשיב גם לשאלות של המועמד. מה הוא רוצה לדעת על הצוות, על מקבלי השירות, על האתגרים? השאלות מגלות על מה הוא חושב כשהוא חושב על התפקיד. לחפש דפוסים, לא תשובה אחת. תשובה טובה אחת יכולה להיות מקרית. דפוס שחוזר בכמה מצבים שונים הוא כבר מידע. ומעל הכול: לבדוק התאמה לתפקיד הספציפי. מנהל שיצליח מאוד בצוות ותיק ויציב עשוי להתקשות בצוות חדש שעובר משבר, ולהפך.

## דוגמה ארגון שמפעיל כמה מסגרות שיקום חיפש מנהלת למסגרת חדשה. המועמדת המובילה הייתה רונית, עובדת סוציאלית ותיקה ומוערכת מאוד, שהצוותים אהבו והמשפחות סמכו עליה. בתרגיל המקרה הוצג לה בוקר עמוס: דייר במשבר, משמרת חסרה, ושיחה דחופה ממשפחה. רונית טיפלה בעצמה בכל שלושת הדברים, וטיפלה בהם היטב. אבל היא לא הסתייעה באף אחד מאנשי הצוות שהיו "זמינים" בתרגיל. הממצא הזה לא פסל אותה. להפך: הוא עזר לארגון להבין מה היא תצטרך. רונית מונתה, ויחד עם המינוי נבנתה לה תוכנית ליווי לחצי השנה הראשונה, עם דגש על האצלה ועל בניית שכבת ניהול ביניים. שנה אחר כך, המסגרת שלה הייתה מהיציבות בארגון.

## בסוף, השאלה הנכונה לפני מינוי, השאלה היא לא רק אם המועמד טוב. השאלה היא אם הוא יהיה טוב בתפקיד הזה, עם הצוות הזה, ברגע הזה, ומה הוא יצטרך כדי להצליח. כשמבינים את זה מראש, ההחלטה מדויקת יותר, וגם הדרך שאחריה.